如何进行求职渠道的管理工作,如何进行求职渠道的管理工作培训

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招聘管理要做好，需要做好五件事：招聘计划，招聘渠道，招聘标准，面试官管理，招聘体验。

2.1招聘计划的管理

很多部门当天提需求，明天就希望人到位。不说用人部门的问题，这反映了人力资源部招聘的需求计划管理没有做好。招聘计划需要从源头开始管理，也就是从人力资源战略规划开始。根据公司战略规则，在人力资源战略规划中，按照人效（人工成本/销售额）每年优化的原则，定出三年后公司员工总数量和结构，也就是分层分类的各级管理类和技术类人才的数量，分解到年度，成为人力资源年度规划。结合人才离职情况和各部门临时新增招聘需求，减去调岗安排，就形成当季、当月招聘计划。

每年对年度整体招聘计划进行复盘，如同财务预算准确率一样，让招聘计划准确率逐年提升。同时管理部门临时新增需求，每季度主动与部门联系，确保招聘需求的提前量。

2.2招聘渠道的管理

招聘渠道包括人力资源部的线上、线下渠道管理，也包括公司内部招聘和内部推荐的管理。

人力资源部的渠道建设要注意长期性。例如学校渠道建设，因为人力资源部本身员工流动性大，而学校对接老师相对稳定，所以人力资源部总监和分管副总裁要参与重点学校的对接，用双人制来确保合作的延续性。人力资源的校园招聘，每次除了毕业季的学生，应邀请三年级学生参与，并选出下次校招的联系人，确保每次校园招聘都有人提前参与对接，而不是每次校招都从头开始。

内部招聘渠道即为内部人才市场，除公司缺乏的少数高级技术人才外，其它各类人才的岗位都应该内部招聘优先。本人愿意，需求部门面试成功，现在部门就必须放人。公司越大，内部人才市场越需要开放。只要招聘标准清晰，交接工作细致，就不会出现问题，长期会让人才激活，工作开创新局面。

内部推荐渠道的开拓，说的是全员参与招聘，特别是公司中高层参与招聘。中高层管理者和技术人员不单参与面试，而是要参与人才搜寻与推荐。人力资源部做的是陌生人招聘，好处不说了，坏处是看人不准，短短的面试时间不能准确判断候选人的长期表现，即使3人看准2人，看走眼比例仍然高达1/3。而中高层有行业人脉圈子，参加各种论坛会议，这是人力资源部的盲区。特别是优秀的人推荐的人，优秀的比例是招聘网站筛选无法比拟的。人力资源部唯一要做的事，就是请CEO带头推荐人才，在公司内形成正向氛围。

2.3 招聘标准的管理

招聘计划确保提前招聘，招聘渠道确保招到人，招聘标准确保招到合适的人。合适的人满足三个条件：一是符合岗位的态度知识技能ASK要求，二是符合公司价值观要求，三是符合部门人才结构与风格要求。

按照上面三个要求，人才素质模型相对就容易建立，在通用模型的基础上加入公司价值观的核心内容。通用模型建议采用SWAN模型，S是SMART有系统思维,S是WORKHARD工作快速行动百折不挠,A是AMBITIOUS成就动机强,N是NICE善于合作。 涉及具体岗位时，人力资源部需要和用人部门一道，针对岗位特性，讨论确定招聘画像的关键点，否决项。

人资部门主要考察是否符合基本素质要求，是否符合公司价值观。用人部门主要考察是否符合岗位和部门要求。通常的问题是结合岗位工作任务和挑战，请候选人用STAR模型，回答每段工作经历里最成功和最不成功的事例，如同正弦曲线，找出上限与下限。考察系统思考，会使用追问法，请候选人回答：如果再做一遍，你会怎么做？

具体笔试题库，面试题库当然需要建立，财务、IT、技术类岗位的题库相对容易建立，可以先行。

2.4 面试官的管理

提升公司招聘能力，包括面试官的选拔和培养。公司需要确定“选人如同选钻石”的理念，在源头做好把关。建立面试官管理机制，选拔用人部门三好员工，高度符合公司价值观，绩效好，能力好的员工参与面试。同时安排面试官认证，让初级面试官参与观摩，培训后安排情境训练和反馈，HR与面试官共同设计结构化题库。

2.5招聘体验的管理

人力资源部给用人部门面试官和候选人的招聘体验，也是招聘管理的重要内容。前期电话交流的内容，需要做成问答记录，和前期面试的内容一道，需要给到后面的面试官作为参考。对候选人的招聘体验，需要提升到公司形象管理的高度。招聘体验需要用峰终定律进行优化：邀请候选人参加面试时，告知流程安排，给与岗位职责要求。优化公司内部招聘流程，减少候选人往返次数，等待期间提供阅读资料，减少无人理会时间，各面试官确保考核维度不同，尤其不要复提问。离开的时候，给与适当的建议，赠送小小的纪念品，都能提升候选人体验。

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