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文 / 姚琼工作室

OKR（目标与关键结果）、Scrum和Agile（敏捷）是如何结合在一起的？很多人不理解这三个概念之间的关系，常常会把OKR等同于敏捷，或者将敏捷和Scrum混淆。特别是一些企业同时引入OKR和Scrum这两种敏捷工作方法的时候，员工往往不完全清楚它们如何相互作用。今天，姚琼工作室就带大家来解读一下到底什么是敏捷，如何使用OKR和Scrum让工作更加敏捷。

瀑布模型和Agile（敏捷）的产生

OKR最早是应用于科技企业和软件开发领域的，与敏捷软件开发配合使用。在许多情况下，敏捷软件开发与Scrum框架同义，因此很多人将二者混淆。然而，这并不完全正确。

要了解OKR和敏捷、Scrum的概念，首先要了解敏捷的产生原因。

这里就要提到瀑布模型，这是过去几十年主导大多数工作世界的主要模型。

瀑布模型描述了项目管理（主要是软件开发）中的线性过程模型，其特点是开发过程分为连续的项目阶段。

只有在前一阶段根据预定义的、可测量的标准或里程碑完成时，才能启动下一阶段。

最常见的瀑布变体包括以下五个阶段（如下图所示）：

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1.规划：需求分析和规范

2.设计：系统设计和规范

3.发展

4.测试

5.部署和维护

我们可以很直观的看到，瀑布模型是一种线性的、静态的结构，这种操作方式导致非常严格的流程和目标，从一开始就阻止了敏捷性的发生。这种类型的工作流程在70年代有着完美的意义，因为当时外部环境更容易预测。

事实上，瀑布式思维是基于四个主要的误解：

1.我们能够提前和详细地预见计划的所有步骤

2.我们的大部分计划都会被证明是正确的

3.市场环境不会改变或变化很小

4.变化最小；两年一次的审查足以应对可能发生的任何变化

而现在，瀑布模型的线性、静态特性在日益复杂的商业世界中已基本过时。“敏捷”、“Scrum”或“OKRs”等新的思维模式和方法为我们面临的新挑战提供了更合适的答案。

什么是敏捷

“敏捷”一词是由伯利恒Lehigh大学的三位科学家提出。根据他们的观点，敏捷性是指组织管理中的一种特殊形态，其特征是在日常工作中特别具有前瞻性、灵活性和主动性。

他们认为，“传统”组织的公司倾向于以过程或项目为导向的方式工作。由此产生的严格等级制度可能在现代、不稳定的市场现实中产生越来越大的阻碍和瘫痪作用。

为了区别于传统的组织文化，他们为敏捷确定了六个维度，这些维度必须存在于一个组织中，才能被视为“敏捷”。

这些维度如下：

● 敏捷愿景和使命

● 以客户为中心的组织结构

● 迭代过程目标

● 以员工为中心的领导力

● 敏捷人员和管理工具

● 敏捷组织文化

2001 年 2 月，17 名软件行业专家在犹他州瓦萨奇山雪鸟滑雪场的小屋会面。经过几天的讨论和辩论，他们合作撰写了《敏捷软件开发宣言》（《敏捷宣言》）。“敏捷”一词开始得到推广，当时提到的方法明确涉及软件开发，这些方法后来产生了“Scrum”。

什么是Scrum

Scrum是一个项目管理框架，通过特定的规则将各种事件（会议）、工件（例如，积压工作）和角色（责任）联系起来，以实现软件开发中的敏捷工作。

“Scrum”一词最初来源于体育，描述橄榄球场比赛中的Scrum。

美国软件开发商肯?施瓦伯（Ken Schwaber）在1993年首次将Scrum正式化，当时他写道：“Scrum承认开发过程无法预测。考虑到成本、功能、时间和质量，产品是最好的软件。”

Scrum主要基于所谓的“冲刺”概念：

Spring冲刺代表一个定义的时间单位，在此期间，团队致力于特定的任务。

冲刺通常持续一周到一个月。每一次冲刺都以回顾结束。这意味着Scrum团队——以及其他重要的利益相关者——在Sprint结束时要审查所取得的进展，这也是在为接下来的冲刺打基础。

审查之后，要从产品待办事项中选择一个新元素，并开始一个新的sprint冲刺，有一些新的关键事务，这些事务一个接一个地得到解决。在Sprint期间，每天都有一次Scrum站会，这是团队简要报告进度的地方，每日Scrum站会不应超过15分钟。

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从这个图片里面我们可以直观地看到Scrum的框架流程，通常是基于解决一个事件（如图片中的产品积压），来定下一个冲刺周期，制定冲刺期间的计划，一个一个地解决问题，在这个期间，每天都有冲刺目标，每天都要进行一次Scrum站会。冲刺周期结束后，要对员工冲刺期间的表现进行审查，并决定是否给予一定的奖励（如加薪），审查之后，还要回顾总结。

这里需要特别提一下，Sprint 评审 (review) 和 Sprint 回顾 (Retrospective) 都是世界各地经常使用的 Scrum 事件。虽然相似——它们都发生在冲刺结束时——但它们是独立且不同的。

冲刺评审主要是展示最近冲刺中刚刚完成的工作，它可以是随意的，向内部团队成员演示，也可以是一个更正式的会议，核心团队之外的利益相关者也可以被邀请加入。无论用怎样的方式进行 sprint 评审，工作都应该是完全可证明的，并且满足团队定义的质量，以便进行评审。团队可以庆祝他们的成就，并从冲刺评审与会者那里获得即时反馈。

冲刺回顾常常发生在审查结束后，这是团队反思他们刚刚完成的工作，对进展顺利的地方表示肯定，并提出改进建议的地方。它应该以行动为导向，项目外围的人不需要也不应该加入。

通过遵循这些规则并通过Scrum元素的交互，可以在操作层面（项目和产品管理）实现敏捷工作。

OKR与敏捷

但是上面提到的敏捷性的其他方面呢？这就是OKR发挥作用的地方。

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当一家公司试图向敏捷迈进时，OKR常常是拼图中缺失的一块，很多企业只依赖于Scrum。这是因为Scrum是关于软件运营的，而OKR是关于战略目标设定的。然而，这两种敏捷方法综合起来才是创建真正敏捷组织的完美基础。

OKR代表“目标和关键成果”，描述了一种以目标为导向、更现代化和灵活的人员管理方式为核心的管理系统。目标是定性的、鼓舞人心的，其实现通过关键结果来衡量和控制。

OKR不像Scrum那样是一种敏捷的软件开发方法，它本身作为一个概念承载着同样的“敏捷”精神。当OKR在组织中得到理解和应用时，它有助于使组织更加敏捷。

这有几个原因：

（1）更频繁地设定目标

在多数企业里，每年定义目标并每年评估一次是常见的做法。然而，在现代和快节奏的工作世界中，这显然是一个非常缓慢的步伐，并减慢了组织的响应速度。

OKR的定义周期较短（我们建议为季度），因此，一年中至少有四次可以应对外部影响或内部战略调整，这有助于公司的灵活性。

（2）透明度和更好的沟通

为了使一家公司能够有效地应对不断变化的环境影响并重组自身，有两件事是必要的：所有信息必须可用（透明），系统要素（员工和团队）必须能够彼此共享信息（沟通）。

OKR通过使目标公开可见和传达来创造透明度。他们通过让所有团队认真审视公司的OKR并使其团队OKR与之一致，承接公司的使命和战略。

OKR计划、审查、回顾和每周OKR检查，也促进了团队内部和部门之间的沟通，并缩短了反馈路径。这些都带来敏捷。

（3）一致性

OKR强调一致性。

在传统的线性工作方式下，领导分配任务，约定截止日期，这种工作方式不仅无法敏捷，也无法激发员工的内在动机。

但是，如果没有这种标准化的管控，当一天结束时，每个人都朝着不同的方向跑，最后很可能会失控。所以企业想要获得更多的敏捷，首先就要解决一致性的问题：企业不对员工做微观管理，但员工同样可以朝着同一方向努力。

OKR可以做到这一点，OKR上接战略，下接执行，它可以让所有成员在保持敏捷和自主性的同时，朝着一个方向前进，“目标向量”不再相互抵消，而是相互协调和支持。如图所示，没有OKR的敏捷很可能会变成左图的样子，右图则是引入OKR后的结果：

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（4）自主和自组织

OKR框架的另一个优点是它通过更多的自主性和自组织性对公司的敏捷性产生影响。

简单地将公司和部门的“传递”到层级结构的较低层次，会降低激励效果，特别是限制组织结构图中“底层”团队有效行动的能力。在OKR中，通过独立制定团队目标，实现了向更自主组织的转变，这使得层级中的每个级别的团队和个人都更有能力采取行动，并拥有一定的独立性和自主性，更具响应性和灵活性，而无需等待上级的大量批准，最接近市场的团队可以直接响应新的发展，不会因内部审批和官僚作风而放慢速度。

此外，团队中共同制定的OKR可以让他们感觉到彼此之间的联系更加紧密，能清晰地看到自己跟企业愿景之间的承接，看到自己的工作所产生的巨大价值，这会让员工产生强大的内驱力。如果在这里使用自上而下的分配任务，员工将失去有意义的目的和内在动机（内驱力）所带来的好处。

（5）重视结果，而不是输出。

与Scrum不同，OKR不是要创建一个输出，而是一个结果。结果的特征在于其对客户的实际可测量价值，输出不必具有此值，因此更易于规划。直白地说，OKR不是看你做了哪些工作，它的KR（关键结果）是看你的工作产生了哪些实际价值。

因此，OKR对以客户为中心有积极影响，这也是敏捷性的六个维度之一。因为这种基于结果的方法需要深入了解客户需求，也需要公司愿意向外部环境开放，建立相应的反馈流程和和与客户的沟通渠道，这也使公司对外更加灵活和敏捷。

如前所述，OKRs和Scrum可以一起使用。当这两个框架适当地结合起来时，就是整体敏捷的完美结合，它们将成为敏捷组织的强大工具。但必须注意的是，每个人都需要深刻地理解每个目标，并理解和内化其背后的目的。另外，建议企业先定义OKR，因为它们比Scrum冲刺有更长的时间框架。

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