01
战略解码最重要的作用
是“打胜仗的管理”,
是“建设打胜仗的能力”
无论叫战略解码,还是叫目标管理或绩效管理,其实都是一回事,只不过取了不同的名字而已。
那么,它的作用是什么?
谈到绩效管理,我们首先想到的是分钱。到年底的时候,根据考核的结果,形成分钱的依据。
第二个,是战略责任的传递,就是大家为战略做什么贡献,我们怎么通过战略解码、组织绩效等整个过程把增长责任传递下去。
其实,战略解码/绩效管理还有第三个、第四个作用。
第三个是什么?是培养将军;
第四个是选拔将军。
想一想,绩效管理、目标管理是不是天天在琢磨打什么仗、如何打胜仗、打得怎么样、要不要调整、下一步该怎么办?最后,大家的功劳怎样、如何评定?这就是打胜仗的管理。
所以,绩效管理、目标管理,就是打胜仗的管理。如果从这个角度上思考的话,它就是一个核心的抓手——培养我们干部队伍打胜仗的业务能力。
认真做绩效管理,三年会起作用。
三年,不是绩效管理体系需要设计三年,设计三个月就够了。但是,要让大家形成习惯,需要三年;形成一种正确思维方式,需要三年。
第一年会用这些工具,实际上在做的过程中就把它给忘了,如根据战略地图进行分解的时候,到了月度经营分析会的时候,如果忘了,还在就事论事或谈一些鸡毛蒜皮的事情,就没有战略思维,不是一个将军的角色来考虑这个战役到底怎么打,打得怎么样,还是一个工兵的思维,这是第一年。
到了第二年,就开始有感觉了。
第三年就会熟练了,就会知道是围绕公司的战略意图出发,以及从公司的必胜逻辑出发,然后再来看自己要干的事情。很明显,你就会感受到组织队伍的素质不一样了。
02
理解战略解码和战略管理
要回归到“目的”
谈了战略做解码的重要性,到底怎么理解战略管理、战略解码?
要把管理理解简单,不要把它想得太复杂,因为管理学不像物理、化学、机械工程之类。所有的学科当中,管理学是最简单的,但它确确实实甚至可以说也是最难的,难不是难在知识上,是难在我们人本身的能力上,是真的需要有管理能力。
怎么理解战略管理过程,我们有各种工具,比如说战略假设,SWOT分析之类的,分析这些东西的目的是什么?
分析这东西的目的是要做出战略决策的依据,但这个依据一定是由你主观判断的,所以就叫战略假设,之所以这么去定义,是希望大家回归做事的目的,做这些事情的目的是什么?所有战略分析目的就是做出战略决策的依据和假设。
到了战略纲领或者目标规划,那就是要做决策了。其实这些事情听起来都是很简单,但是很多企业很容易做成两张皮,分析是分析,战略纲领是战略纲领,把它做成了一个“作业”。
所以,有了分析,有了判断依据,就跟平时做决策是一样的,只不过这个复杂一点,要进行系统分析而已。
分析完之后,决策是什么?未来大概要达到一个什么程度?就是目标规划或者战略纲领,对不对?
定位是什么?价值主张什么?用什么策略才能打赢这场仗?未来在哪里形成壁垒?未来几年在各个关键领域的目标是什么?这就是你的决策。
决策做完之后,需要所有部门协同才能实现的,这就是战略地图。
把实现战略目标的路径想明白之后,回到每个部门,基于公司整体的胜利,你的胜利体现是什么——核心目标,你实现这些目标,到底要干好哪些事情或者要攻下哪些山头——关键任务?这就变成组织绩效了。
另外还有专项计划(也是战略部署),比如有的企业产品很重要,有技术规划、产品规划、人力规划等。
最后,就变成要做好这些事,需要准备多少钱,这就是预算。
所以,到底是依据什么作出战略决定?做出这个决定之后,实现的路径是什么?怎么把大家协同起来?协同起来之后,我们就可以分解了,每个部门应该攻什么山头,应该做好哪些关键任务。完了之后,评估组织绩效。
而其中有一些比较重大的、需要去协同的要做专项规划,最后就体现在常规财务预算。
知道了打什么仗,如何打胜仗,才能清楚地描绘公司的战略地图,并给战略进行解码。
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