ipd流程是什么意思，IPD流程是什么

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当越来越多研发、制造、科技创新型企业，如华为、中兴、海尔、李锦记等在引入IPD后，企业内部发生巨变并获益匪浅，越来越多的公司也开始学习、模仿、引入IPD，并期望IPD也能为自己企业带来同样的收益：如产品研发周期缩短，产品成本降低，产品质量提升等等。

初步了解过IPD的人都知道，IPD是贯穿从规划、销售、研发、供应链、上市和生命周期整个体系的事情。但在具体实施时，很多企业往往又忘记了这点，总是会回到“IPD是开发的事”这个误区，局限地理解为IPD只是研发部门的事情。

究其根本原因是：没有真正理解IPD是产品经营这个本质，从而没有把各体系的运作真正打通。

IPD为何不只是研发部门的事情？

在传统的产品开发模式下，产品开发主要是研发部门的职责。但IPD作为一套贯穿了从规划、销售、研发、供应链、上市和产品生命周期管理的体系，在 IPD模式下，企业会用90%的时间做产品开发前的准备工作（如市场调研、需求分析到概念验证、立项等），10%的精力则用于将产品变为现实。

而真正在做产品开发过程中，很多工作都在同步进行（财务、采购、工艺准备等），IPD流程把产品开发前、中、后的责任/任务通过明确的计划，分散落实到企业各个部门，部门间的聚力协作将助力产品开发全过程的层层推进。

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IPD贯穿了从规划立项到上市交付的产品全生命周期管理过程，将从市场管理、流程重组、产品重组三个层面，助力企业产品开发的大协同，让产品研发不再只是技术体系的研发，还包括了采购、工艺、装备、产能准备、市场推广等与产品成功密切相关的全部领域，打通了产品从市场调研、规划、立项、研发、到销售、售后的所有阶段。

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跨部门产品开发团队的价值

与IPD端到端相对应的，是IPD的跨部门产品开发团队PDT，它对产品开发的最终结果负责，每个人都将目标聚焦于产品开发的商业成功上，有效避免了以往开发中不同部门责任人相互推诿——只关注责任，不关注结果的情况，更主动的作为、兜底式的责任模式为产品从构想到落地提供了保障。

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在立项前期，RMT/RAT、IPMT跨部门团队需要对客户需求、投资效益、市场竞争环境等影响产品商业成功的重要因素进行调研。CDT跨部门团队会在产品任务书中开发出不同的投资策略，供IPMT投资决策时参考。

至此，市场如何、投资什么、拿什么投资、如何投资的问题解决了，但IPD远不止于此——投资组合分析贯穿了产品开发全过程，各部门需在开发的不同阶段对已取得的成效和未来发展走向进行综合分析，在不断循环上述步骤的过程中，IPMT对项目投资前景是继续、暂停、终止做出决策，直至产品问世。因此，跨部门间的协作在产品开发的各阶段都发挥着重要作用。

相比实施IPD之前，很多公司的销售、设计、研发、各产品线、各事业线在产品研发过程中，各自为战，跨部门配合效率低，甚至有的问题长期难以解决。通过IPD将企业产品研发从前以职能为主的管理，到以协同为主的端到端过程管理，各部门共同承担对产品开发结果负责。

跨部门团队如何通力协作？

跨部门团队进行产品开发全过程协作所依据的，是结构化的产品开发流程以及项目和管道管理。在规范化的管理下，业务被有序地分摊到各部门，由他们共同完成产品从市场调研、研发到供应和售后服务的全过程。

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在各阶段的决策中，各业务领域的代表将组成IPMT/BMT跨部门重量级团队并实际参与其中；立项环节，相关部门的代表会共同研讨，确保产品开发符合立项要求；任务具体分派环节，管理层将依据项目和管道管理把产品开发计划中的任务划分给相应职能部门。产品从概念到开发的过程，各部门的人将会全身心参与、通力协作，在标准化流程的帮助下共同推进优秀产品的上市。

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