竞争战略的三大战略案例，竞争战略的三大战略特点

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“战略说到底就是寻找高于平均的回报。在《竞争战略》中，波特巨匠般的一笔就是把所有已知的行业和企业盈利率的决定因素作了综合整理。即使《竞争战略》对于如何发现有利的战略并没有多大帮助，但它仍然可以成为一个有效的标准，用于判断一个表达清楚的具体战略是否能可靠地产生合理的利润。

《竞争战略》之所以超出当时的绝大部分著作就在于它牢固的概念性基础。世界上每一位MBA毕业生都会记住波特的‘五种力量’。有几个能记住卓越的八个准则呢?”

迈克尔·波特的《竞争优势：分析行业和竞争者的技术》是一个对长期战略难题的理性主义解决方案。正如许多其它管理难题一样，这个问题也有一些完全处于极端对立的答案。其中个极端就是实用主义的方法，它要求公司必须对它自己的具体情况作出反应。对于实用主义者，竞争优势来自及时、迅速的思维反应能力。因为每种情况都有其特别之处，所以无法预先备好方案以便长期保持竞争优势。另一种极端的代表就是波士顿咨询集团( Boston Consulting Group)。在他们眼里，市场知识才是真正重要。任何把握了特定市场复杂微妙之处的公司，就可以做到降低价格，扩大市场份额。

竞争战略的三大战略案例，竞争战略的三大战略特点

波特——三种“普遍性策略”

波特则提出一个富有逻辑结构的折衷方案，他认为有三种“普遍性策略”，“对付竞争力量的可行方法”。策略，在波特的眼里，已被过滤为关于“如何”竞争的选择。(有趣的是，波特曾说过这个普遍性策略的念头是后来才加进这本书的。)

第一种普遍性策略是差异化，其竞争基础在于为顾客提供附加价值(质量、服务、差异化)，顾客也因此需要支付溢价，以弥补较高成本。第二种是成本领先就是以尽可能低的成本提供产品和服务。并不是说质量和服务完全不重要，只不过公司的焦点在于削减成本波特描述的第三种就是重点策略。

拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又成本领先的企业。“有时候，企业可以成功地追求不止一个的根本目标，不过这种情形几乎不可能，”波特说道。“有效地实施任何一个普遍性策略通常会需要全身心的投入，如有不止一个的根本目标，企业的力量必会受到稀释。”

如果一个企业不能将注意力集中在这三个策略的任何一个，它极有可能遇到麻烦。“一个企业不能在这三个方向里确定一个作为其发展战略的目标——我们就认为它处于‘困在中间’的状态——也就是处于极端糟糕的战略处境，”波特写道。“一个缺乏市场份额、资本投入的企业就必须玩低成本游戏。行业范围的差异化就不可能容纳低成本定位，也不可能接受在较小范围内采取差异化和低成本的方法。几乎可以肯定，困在中间的企业的盈利率一定很低。它或是失去较大数量的追求低价位的顾客，或是为了从低成本企业那儿夺回生意而损失利润。但它也失去了高毛利的生意，即精华部分，这些被关注高毛利目标市场的企业或已实行全面差异化的企业接收过去。困在中间的企业的苦难来自于模糊的企业文化和自相矛盾的组织安排与激励系统。”

当《竞争战略》于1980年出版时，波特的普遍性策略对于急于从战略迷雾当中脱身开来的企业还不失为一个合理的直截了当的解决方法。这种安全感被证明极为短命。不到十年后，企业就必须在所有的战线上竞争。它们必须完成差异化拥有完善的服务和加速的发展，而且还要是成本领袖，比它们的竞争对手要价更便宜。

不过，波特在《竞争战略》里的其它贡献则被证明生命力更强。“在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以五种竞争力量的形式出现，”他写道。

01 新竞争者的进入

必须针对新竞争者作出竞争性的反应，这会不可避免地消耗你的部分资源，因此会降低利润。

02 代用品的威胁

如果在市场上，你的产品或服务有可行的代用品，你能索取的价格就会受到限制。

03 买方讨价还价的力量

如果顾客有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率。

04 供应商讨价还价的力量

如果拥有超过你的力量，供应商就会提高要价，这自然会不利于你的盈利率。

05 现有竞争者的对抗力

竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必为，这些都会降低利润。

“这五种竞争力的合力就会决定一个行业内的企业的赚钱能力，以及资本成本外的平均投资回报率每个行业这五种竞争力量的大小各不相同，而且会随着行业进化而改变，”波特观察道。

《竞争优势》所描述的这五种力量为企业提供了了解具体行业的工具。最初，它们被被动地理解成对于竞争环境的事实的有效陈述。不过今天，它们更多地被理解为一些游戏规则，企业若想在特定市场内形成影响力，就必须对这些规则提出挑战,并将其改变。

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