国有平台公司是什么意思,地方平台公司是什么意思

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来源：南京卓远

国有平台公司是什么意思,地方平台公司是什么意思

随着国资监管体制的逐步完善，国资监管最终归位“管资本”， 2019年发布的《改革国有资本授权经营体制方案》，标志着国资监管授权经营机制改革的进一步深化和细化，方案明确了国资监管从“管人管事管资产”向“清单管理”转变，坚持“按照功能定位、治理能力、管理水平等企业发展实际情况，一企一策”进行分类授权动态调整，在实施过程为确保各项授权放权“接得住、行得稳”，重点强调了国企行权能力提升，具体包括公司治理、管控能力和资本运作等各方面的能力提升。

同时在此次国企改革中，从中央到地方国有资本投资公司和国有资本运营公司陆续组建，国资国企重组整合成为大趋势，如何在国资监管放权、国资国企重组的大形势下，在多变复杂的市场环境中完善和优化管控模式、增强管控能力成为各大国企（尤其是平台类企业）面临的重要课题。是继续沿用以往的管控模式，还是进行动态的调整？企业集团管控模式转变的依据是什么？如何建立“职责清晰、精简高效、运行专业”的管控模式？企业集团的组织架构如何进行适应性调整？本文将结合南京卓远项目执行过程中的经验，提供一些实用性的建议。

一、管控架构设计的必要性

随着国资国企改革深入推进，多数平台企业资产规模迅速增长。平台企业普遍存在的管理层次多、汇报链条长、管理效率低下的问题，在国资监管授权放权大背景下，严重影响企业行权能力建设。如何在管控模式选择、管控措施落地实施的过程中避免“一抓就死、一放就乱”的局面，匹配企业发展战略和目标、业务体系和布局等长远发展需求的管控体系和组织架构设计就显得尤为重要。

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二、管控模式选择依据

根据钱德勒“结构跟随战略”理论，管控模式及组织结构转变的根本逻辑在于企业的战略定位、业务布局和发展模式是否出现显著变化，企业布局业务的价值链是否发生缩减或延伸，发展模式的转变是否强调了集团对关键活动管控责权的加强或下放。在实际设计中，对于管控模式的选择和组织架构调整可通过以下四步来实施，即集团管理诊断、战略梳理、管控模式选择、组织适应性调整。

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图1 企业管控模式选择及组织架构调整一般步骤

母公司对二级企业的管控模式选择，一般通过以下四个维度来判断，在四个维度的判断过程中，我们建议通过总部职能部门打分与专家打分的综合方式判断二级企业“一企一策”分类管控模式。

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图2 企业管控模式选择

通过管控维度分析，确定企业集团总部对二级企业（或业务单元）“一企一策”的管控模式，进一步确定企业集团总部核心管理职能，如战略管理、投资决策、财务管理、资金管理、人力资源管理、监督审计管理、法务风控管理等。通过集团核心职能配置分析，优化总部部门设置，确保集团总部授权放权能“放得下、行得稳、管的好”。

三、三类管控架构及其应用

（一）母公司-子公司（F型多元化扁平结构）

母公司-子公司（F型多元化扁平结构）的管控架构是目前大多数中小规模企业普遍适用的架构设置，此种架构在母公司与子公司业务沟通、行政管理、决策效率及透明度方面优势明显，母公司可以根据授权放权动态调整对子公司的运营控制和直接影响，管理层级较少、管控效率较高。在此种管控架构下母子公司根据集分权设置，也可有不同的架构设计（见下表）。在高度集权管控模式下，母公司设置完善的职能部门和业务部门，通过总部部门对二级子公司相应部门的控制关系达到管控二级子公司的目的。

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图3母公司-子公司模式下管控架构

高度集权的管控架构一般适用于企业整体业务多元化程度较低、企业规模适中的情况。但随着企业规模扩大和业务多元化程度提升等因素变化，母公司总部需要重点考虑部分权限下放，否则随着集团管理跨度增宽、管理难度增大，高度集权的母公司总部容易陷入总部价值创造弱化、总部职能空心化等问题中。

（二）母公司-事业部-子公司（M型多元化立体结构）

事业部架构能够有效解决企业集团管理幅度过大的问题，此种架构适合企业规模较大、产品或业务种类较多、组织复杂性较高的多元化企业集团。事业部作为母公司内部的二级业务经营单位存在，是一个非法人主体的利润责任中心，具有一定程度的投资决策权限和经营自主权，体现为战略集权下的分权管理体制。

企业集团中事业部根据业务成熟程度成立二级子公司，有的事业部下并不设置二级子公司，事业部就作为业务部门开展具体业务。随着业务规模扩大、管理成熟后，再逐步成立独立的二级子公司作为独立法人开展具体业务，因此事业部是企业业务孵化和新业务拓展较为理想的组织设置。

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图4 母公司-事业部-子公司模式下管控架构

在城投平台类企业中，企业资产资源整合、业务规模迅速做大后，如何实现多元化业务或新增业务的合理管控，母公司-事业部管控架构“集中决策、分散经营”的模式成为越来越多城投的选择。事业部模式下，城投平台类企业一般以特定业务成立事业部，如土地开发事业部、停车场事业部、房地产开发事业部等。

（三）母公司-二级子集团-子公司（H型多元化立体结构）

二级子集团设置一般适用于业务多元化程度高、涉及到跨行业多种业务经营的大型企业集团，二级子集团作为专业化经营中心，其经营管理具有较高独立性、业务发展和管理相对成熟和完善。因此在母公司-二级子集团-子公司的管控架构下，母公司对二级子集团以战略管控为主实行相对放权管理。在此轮国企改革进程中，根据压缩管理层级、精简管理机构改革要求，大型企业集团基本按照“集团总部资本层-二级子集团资产层-三级企业生产单位”的原则形成三级构架，尤其是国有资本投资公司和国有资本运营公司（包括大型城投企业集团，如上海城投、青岛城投等）都围绕“小总部、大产业”的改革目标构建三级管控架构。

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图5 母公司-二级子集团-子公司模式下管控架构

在母公司-二级子集团-子公司的管控架构下，母公司总部定位为战略管理中心、投资决策中心、服务支持中心、监督管理中心等，集团总部作为资本配置和运作机构；二级子集团则是专业化经营中心、利润中心，作为资产管理层；三级子公司为具体生产经营单位，作为生产经营执行和成本中心，以生产效率和成本控制为核心能力。

四、总结

综合上文管控模式选择、管控架构设置的分析，可以发现由于各个企业所在行业特点、企业发展阶段、治理能力、管理成熟度等各个方面的因素，因此并不存在一个标准的管控模式和架构，只有通过对企业进行系统分析才能找到最适合企业自身情况的设置，同时管控模式和架构设置也需要随着内外部发展环境的变化而进行动态调整，才能适应当前复杂多变的外部环境，完善企业管控能力，提高企业行权能力，构建企业核心竞争力。

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